Mustervorlage vollmacht fürs bürgeramt


Veränderungen passieren nicht von heute auf morgen. Wie bei allen Transformationsbemühungen werden die Staats- und Regierungschefs das Rollenmodellieren fördern wollen und sowohl Zeit als auch finanzielle Ressourcen investieren müssen, um die Fähigkeiten und Fähigkeiten aufzubauen, die notwendig sind, um Veränderungen herbeizuführen und aufrechtzuerhalten. Die Kombination von Kundenzufriedenheitsinformationen mit Betriebsdaten – beispielsweise Callcenter-Volumen und Anzahl von persönlichen Besuchen – kann zusätzliche Erkenntnisse liefern, die über das hinausgehen, was die Bürger explizit über Umfragen und andere Feedbackkanäle angeben. Das australische Finanzamt beispielsweise kombiniert Erkenntnisse aus Kundenanrufen und Kundenbeziehungsmanagementaufzeichnungen mit einem formelleren Feedback zur Kundenzufriedenheit, um statistische Korrelationen zwischen den spezifischen Bereichen, die Kunden als problematisch identifiziert haben, und den Treibern ihrer Unzufriedenheit zu identifizieren. Dieser Ansatz hat der Agentur geholfen, Verbesserungspotenziale innerhalb ihrer IVR-Systeme (Interactive-Voice-Recognition) zu identifizieren – insbesondere stellte die Agentur fest, dass IVR-Mitarbeiter zusätzliche Schulungen benötigten. Darüber hinaus hat das Büro “Champions” für den Kundenservice identifiziert, um andere Kundendienstmitarbeiter zu schulen.7 7.Managing Service Demand: A Practical Guide to Help Revenue Bodies Better Meet Taxpayers` Service Expectations, OECD Publishing, 2013, oecd-ilibrary.org. Eine Regierungsbehörde in Asien hat einen ähnlichen Ansatz gewählt, um festzustellen, warum genau die Bürger mit ihren Dienstleistungen unzufrieden sind (Abbildung 1). Emma Dudley ist Spezialistin in McKinseys Büro in Singapur, wo Diaan-Yi Lin Direktorin ist und Matteo Mancini ein Principal ist; Jonathan Ng ist Direktor des McKinsey Innovation Campus, ebenfalls in Singapur. Back-Office-Operationen sind ein ebenso wichtiger Teil der Verbesserung der Bürgererfahrung.

Tatsächlich sind Geschwindigkeit, Einfachheit und Effizienz – Faktoren, die größtenteils vom Backoffice angetrieben werden – oft die stärksten Treiber für die Zufriedenheit der Bürger. Da die meisten Customer Journeys verschiedene Teile der Regierung berühren, möchten Behörden möglicherweise sich selbst und ihre Beziehungen zu anderen Abteilungen neu organisieren, um funktionsübergreifende Teams zu schaffen, die für die End-to-End-Kundenreise verantwortlich sind. Obwohl Governance-Modelle für Bürgertransformationsprogramme je nach Kontext, in dem sie arbeiten, unterschiedliche Formen annehmen können, haben die meisten drei Dinge gemeinsam. Erstens sammeln sie nicht nur Das Feedback der Bürger – sie aggregieren und analysieren diese Informationen regelmäßig, im Wesentlichen “stricken” sie ein breites Bild der Bürgererfahrung. Zweitens definieren effektive Governance-Modelle, da eine einzelne Bürgerreise mehrere Übergaben zwischen Abteilungen oder Agenturen erfordern kann, eine klare Rechenschaftspflicht für jede einzelne Funktion, die beteiligt ist. Schließlich trennen die Governance-Modelle für die Bürgertransformation die Governance-Politik und die Operationen. Policy Governance konzentriert sich auf Top-Line-Metriken und überwacht die allgemeine Servicequalität, um ein einheitliches, positives Bürgererlebnis zu entwerfen und aufrechtzuerhalten. Operational Governance verfolgt die Zufriedenheit und Die Metriken der Bürger auf Kanal- und Reiseebene und fördert Verbesserungen durch die Konzeption und Durchführung von Kundenbetreuungsinitiativen auf Prozessebene. Die Kartierung der Bürgerreise anhand der drei Richtlinien, die wir besprochen haben, wird Transformationsleitern helfen, Schmerzpunkte zu identifizieren und zu priorisieren und ihre Ursachen zu untersuchen. Eine Regierungsbehörde, die Beispielsweise Zuschüsse bearbeitet, nutzte einen Bürgerreiseansatz, um die IT-Infrastruktur, die zur Unterstützung ihrer Zuschussantragsteller benötigt wird, sehr genau auszudehnen.

Eine große Regierungsbehörde in Asien nutzte einen einfachen Ansatz, um zu ermitteln, welche Reisen für ihre Bürger am wichtigsten waren: Die Abteilung listete alle von ihr erbrachten Dienstleistungen auf und kategorisierte sie dann in bestimmte Reisen, wie “einfache Abfragen”, “Anwendungen” und “Appelle”. Die Agentur identifizierte schließlich mehr als 60 verschiedene Bürgerreisen in 20 Diensten, acht Bevölkerungssegmenten und zehn Kanälen und kombinierte dann Kunden-Beschwerdedaten mit Interviews von Front-Line-Mitarbeitern und leitenden Führungskräften.